» Ein werteorientierter Führungsstil bewegt Mitarbeiter:innen dazu, ihren Führungskräften gern zu folgen. « Foto: © Andrey Yalansky/stock.adobe.com
In den Kliniken findet nach und nach ein Wechsel statt: von der Generation »Wirtschaftswunder« über die »Babyboomer« bis zu den Generationen X und Y. Damit veraltet ein strenger Führungsstil, die Arbeitsmoral wandelt sich. Mit dem Konzept des transformationalen Führungsstils gelingt es Leitungskräften, Mitarbeiter:innen mit Visionen zu inspirieren, die alle gemeinsam tragen und die zu Spitzenleistungen führen.
Zahlreiche Unternehmen verfolgen heute das Arbeitskonzept New Work (siehe Glossar) und flache Hierarchien. Dagegen wird in vielen Kliniken noch der offizielle »Dienstweg« eingehalten. Das hat zur Folge, dass aufgrund von verkrusteten hierarchischen Strukturen von den »Göttern in Weiß« immer noch der autoritäre Führungsstil praktiziert wird: Eine Person hat das Zepter in der Hand, erteilt Anweisungen, delegiert und bei ihr laufen alle Fäden zusammen. Es gibt meist steile Hierarchien und lang gehegte Traditionen. Das führt häufig dazu, dass sich Mitarbeiter:innen lediglich als Befehlsempfänger:innen, nicht ausreichend informiert und gering geschätzt fühlen.
Die fehlende Anerkennung, mangelnde Wertschätzung und oftmals schwach ausgeprägte Führungskräftequalitäten führen zu hohen Fluktuations- und Krankheitsraten des Personals. Die Krankenhäuser haben damit seit Jahren zu kämpfen. In Zeiten des Wandels, Fachkräftemangels und Wettbewerbs sind diese Tatsachen alarmierend und die Sehnsucht nach pragmatischen Lösungen ist groß.
Die gute Nachricht ist, dass sich in den Führungsetagen der Kliniken ein Generationswechsel vollzieht. Die alt eingesessenen Chef:innen aus den Generationen »Wirtschaftswunder« (Jahrgang 1945 bis 1955) und »Babyboomer« (Jahrgang 1956 bis 1965) verlassen allmählich die Kliniken. Mit ihnen verabschieden sich tradierte Verhaltens- und Führungsmuster – natürlich auch wertvolles angehäuftes Fachwissen. Es öffnen sich die Türen für neue Möglichkeiten von modernen Führungskulturen. Themen wie Changemanagement (siehe Beitrag Seite 14 von Jens und Klinik), New Work oder E-Health werden zeitgemäß betrachtet und haben eine Chance, breitflächig in den Klinikalltag zu gelangen. Auf Bekanntes folgt Neues.
Die »alten Hasen« werden von den »jungen Wilden« abgelöst. Die X-Generation (Jahrgang 1966 bis 1980) und Y-Generation (Jahrgang 1981 bis 1995) folgen. Diese unterscheiden sich in ihrer Einstellung zur Arbeit, im Motivationsverhalten und in den Anforderungen, wie sie führen werden, deutlich von ihren Vorgänger:innen. Sie bringen frischen Wind in den Stations- und Klinikalltag, der allerdings nicht immer gleich auf Zustimmung im Team trifft. Kommunikationsgeschick, Ausdauer und Mut von leitenden Personen sind nun gefragt.
Der transformationale Führungsstil hat Antworten auf diesen Kulturwandel. Zaghaft hält er Einzug in Kliniken. Dieser moderne werteorientierter Führungsstil bewegt Mitarbeiter:innen dazu, ihren Führungskräften gern und freiwillig zu folgen – von innen heraus, aufgrund einer intrinsischen Motivation. Dabei fungieren die Chef:innen als Vorbilder, die sich selbst und andere authentisch führen.
Transformieren bedeutet so viel wie umgestalten, umwandeln, umformen. Im Zusammenhang mit dem Führungsstil werden die Mitarbeiter:innen befähigt, eigenverantwortlich und selbstbestimmt zu handeln. Geprägt wurde der Begriff »transformational« von dem amerikanischen Wirtschaftspsychologen Bernard Morris Bass (1925–2007), der sich wiederum auf die Vorarbeit des Politologen James MacGregor Burns (1918–2014) bezog. Beide haben beobachtet, wie erfolgreich einige Manager:innen mit ihrem Führungsstil waren, und stellten viele Untersuchungen an. Mittlerweile ist das von ihnen praktizierte transformationale Führen in vielen Wirtschaftsunternehmen etabliert.
Im Gesundheitswesen zeigt sich ebenfalls der Trend in die Arbeitswelt 4.0. Schlagworte wie Krankenhaus 4.0, agiles Arbeiten oder der Sammelbegriff E-Health (E-Patientenakte, E-Rezept, E-Sprechstunde, Teleradiologie, papierloses Krankenhaus) nehmen Einzug in den Arbeitsalltag der Kliniken. Auch das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG), das 2020 verabschiedet wurde, beschleunigt den Weg zu New Work.
Mit dem transformationalen Führungsstil gelingt es Leitungskräften, Mitarbeiter:innen mit Visionen zu inspirieren, die alle gemeinsam tragen und die zu Spitzenleistungen führen. Die charismatischen Führungskräfte sind dabei besonders erfolgreich: Sie sind mit sich im Reinen und ihre überzeugende, positive Einstellung strahlt auf andere ab.
Wissenschaftler:innen fanden heraus, dass das transformationale Führen die Kreativität und das Engagement von Teammitgliedern fördert und sich gleichzeitig begünstigend auf Gesundheit, Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter:innen auswirkt. Führungskräfte, die transformational führen, können ihr Team für frische Ideen und geplante Veränderungen begeistern. Da alle Beteiligten in Prozesse einbezogen werden, bringen sie im Gegenzug den Vorgesetzten Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung entgegen. Im Idealfall engagieren sich Mitarbeiter:innen freiwillig für die Ziele der jeweiligen Abteilung und sind teilweise sogar so stark motiviert, dass sie über sich hinauswachsen.
Wie können sich leitende Hebammen im Krankenhaus oder Beleghebammen, die sich temporär in interdisziplinäre Teams einfügen müssen, diesen Führungsstil aneignen und erfolgreich praktizieren?
Zunächst ist festzuhalten, dass alle Führungskräfte ein bestimmter Wunsch eint: Sie möchten in einem Team arbeiten, das idealerweise eine hohe Leistungsbereitschaft und großen Einsatz an den Tag legt. Um dieses Ziel zu erreichen, braucht es auf der Leitungsebene eine gute Organisation mit passender Rollenteilung, ein respektvolles, transparentes Miteinander und eine gelebte Feedback-Kultur. Damit diese Wünsche auch Wirklichkeit werden, bedarf es im Alltag Veränderungen. Dabei ist der erste Schritt, bekannte Muster zu verlassen, oft der schwierigste. Das zeigen auch meine Erfahrungen als Kommunikationscoach. Uns Menschen fällt es leichter zu beschreiben, was wir alles nicht haben wollen, als sich mit der Frage nach unseren Träumen beziehungsweise unseren Visionen zu beschäftigen: »Wie will ich es haben?« Wir bleiben zu oft am Bekannten und Vertrauten hängen, anstatt Neues auszuprobieren. Vertrautes ist bequem und bekannt; Neues ist ungewiss und kostet Zeit! Dennoch lohnt es sich.
Insbesondere Führungskräfte, die ihre Leitungsposition neu ausüben oder vor organisatorischen Veränderungen stehen, profitieren von diesem ersten Schritt. Über die Fragestellung beschäftigen sie sich mit ihren Bedürfnissen und bekommen Antworten darauf, wie ihre Arbeit und die Zusammenarbeit im Team von Morgen aussehen soll. Wie geht das?
In der Visionsarbeit wird neben der Grundsatzfrage, »Wie will ich es haben?« mit der Kraft der Emotionen gearbeitet. Dabei stehen Denken und Fühlen des gesamten Teams im Mittelpunkt, wodurch (Wunsch)Bilder in den Köpfen der Teilnehmer:innen entstehen. Das Besondere an dieser Methode: die Aussicht auf Erfüllung wird von jeder einzelnen Person als attraktiv und erstrebenswert eingestuft. Folglich ist jede:r bereit, sein Bestes zu geben. Soweit die Theorie.
Doch auch die Praxis bestätigt, dass dieser Weg von Erfolg gekrönt ist. Durch die Teilnahme an verschiedenen Workshops haben die Mitarbeiter:innen die Möglichkeit, ihre Herzenswünsche, Träume und Sehnsüchte offen zu legen. Die damit verbundenen Anreize, lassen Bilder in den Köpfen der Teilnehmer:innen entstehen, die wiederum Emotionen auslösen. Diese Emotionen motivieren und begeistern die Mitarbeiter:innen, so dass sie bereit sind, alles dafür zu geben, das die Vision Realität wird.
Dabei wird das gesamte Team motiviert und nicht nur die jüngeren Mitarbeiter:innen, wie vielleicht befürchtet, die aufgrund ihrer modernen Sichtweise und persönlichen Einstellung schneller bereit sind, neue Dinge auszuprobieren. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: sie halten ein gemeinsames Bild, das »Big Picture«, den wünschenswerten (Soll) Zustand für die Zukunft, in den Händen. Dieses Bild hilft den Mitarbeiter:innen sich für das Neue zu begeistern, sodass Ängste, Widerstände und Unsicherheiten der Vergangenheit angehören. Für Führungskräfte ist das Ergebnis der Vision der rote Faden für ihren Arbeitsalltag, woraus sich konkrete Ziele und Handlungen ableiten lassen.
Wenn Führungskräfte zusätzlich an der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit arbeiten, lassen deren Antworten auf Fragen wie »Wer bin ich?«, »Was mag ich?«, »Was mag ich nicht?« richtungsweisende Rückschlüsse zu. Diese Erkenntnisse verdeutlichen der jeweiligen Führungskraft wie ein Spiegelbild, in welcher Werte- und Motivwelt die oder der jeweilige Mitarbeiter:in verankert ist. Danach werden sich auch die Visionen ausrichten.
Tipp: Je konkreter und klarer die gemeinsame Vision formuliert ist, umso sinnstiftender wird sie die tägliche Arbeit der Mitarbeiter:innen beeinflussen.
Quelle: Nicole Weider
Wenn sich jemand zum ersten Mal mit dem transformationalen Führungsstil auseinandersetzt, empfiehlt es sich, einen Überblick über die eigene Ist-Situation und die des Teams zu verschaffen. Dabei werden die Aufgabenbereiche und Tätigkeitsfelder genauer betrachtet, unter anderem wie zufrieden sind sie mit ihren Ergebnissen, in welchen Bereichen stockt die Arbeit beziehungsweise in welchen Bereichen sind sie unzufrieden. Geprüft werden sollte auch, welche zusätzlichen Themen, Personen oder auch Strukturen ihre Arbeit und die Arbeit ihrer Mitarbeiter:innen blockieren und für Unzufriedenheit im Team sorgen.
Die sogenannte Baustellenanalyse, bei der Probleme thematisiert werden, ist ein etabliertes Tool, das von Coaches häufig angewandt wird. Mit der Analyse gelingt es, Klarheit darüber zu schaffen, auf welche Themen man sich fokussieren sollte.
Tipp: Bevor Führungskräfte vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sehen und täglich nur Brände löschen, gilt: Lieber sich einmal gründlich mit seinen täglichen Herausforderungen beschäftigen, als später mehrere Feinjustierungen und Kurswechsel in Kauf nehmen zu müssen. Wichtig ist, alle möglichen Überlegungen einfließen zu lassen. Auch solche wie »Auf was habe ich Einfluss?«, »Was kann ich entscheiden?«, »Welche Themen delegiere ich besser?« Je nachdem, in welchem Arbeitsumfeld sich leitende Hebammen befinden – auf Stationen, im Kreißsaal, in einem Perinatalzentrum –, werden organisatorische Aufgaben und Zuständigkeiten nochmals beleuchtet und gegebenenfalls neu bewertet.
Hebammen arbeiten überwiegend in interdisziplinären, multikulturellen Teams, in denen ein Hand-in-Hand-Arbeiten für die erforderliche Versorgung der zu betreuenden Frauen unentbehrlich ist. Das gleiche Verständnis und Gespür davon zu haben, wie man miteinander arbeiten und umgehen möchte, ist essenziell. Es wirkt sich auf Arbeitsatmosphäre, Zugehörigkeitsgefühl, Teamwork und den Umgang mit den neuen Familien aus. Um diesen Umgang miteinander zu stärken, bieten sich Workshops an, in denen Werte und Umgangsformen thematisiert werden. Ziel dieser Veranstaltungen ist, dass alle Teilnehmer:innen einen gemeinsam erarbeiteten Verhaltenscodex in den Händen halten, der für alle verbindlich ist. Dieser Codex, vergleichbar mit dem Leitbild einer Klinik, beschreibt den Umgang mit Teammitgliedern, Vorgesetzten, Kollegen:innen anderer Abteilungen und das Verhalten gegenüber Patienten:innen und Partner:innen. Auch Beleghebammen können über diese Herangehensweise einen perspektivischen Blick auf ihre Haltungen und Wünsche im Arbeitsalltag erhalten und überprüfen. Für sie könnte ein Papier entstehen, das beschreibt, wie sie zukünftig ihren Alltag bewältigen und wie sie ihre Mütter und jungen Familien betreuen wollen.
Eine wichtige Aufgabe von Hebammen in leitenden Funktionen ist, ihr Team immer wieder zu motivieren. Am besten kann dies gelingen, indem sie in die Rolle eines Coachs, einer Trainerin und/oder Förderin schlüpfen und darauf achten, dass alle vereinbarten Ziele und damit verbundenen Spielregeln beachtet, eingehalten und sinnvollerweise weiterentwickelt werden. Mit Kommunikationsgeschick und Fingerspitzengefühl kommen sie ans Ziel und überwinden beispielsweise Lücken beim Wissenstransfer zwischen älteren und jüngeren Kollegen:innen. Denn nachweislich kommt es zwischen Jung und Alt häufiger vor, dass Know-how und Fachwissen nicht weitergegeben werden.
Ideal wäre, wenn die Generationen auch in anderen Bereichen voneinander profitieren könnten, beispielsweise im Umgang mit digitalen Medien (Zoom, Teams) und sozialen Netzwerken (Facebook, Instagram, YouTube). Sich in diesem Feld zu betätigen hat mehrere Vorteile: Zum einen erreichen virtuelle Kreißsaalbesichtigungen ein breiteres Publikum als analoge Veranstaltungen. Zum anderen steigert diese Marketingmaßnahme den Bekanntheitsgrad der Klinik und schafft gleichzeitig Nähe und Vertrauen zur Hebamme und zur medizinischen Einrichtung.
Man muss natürlich bedenken, dass man auf Instagram & Co. »nur« eine anonyme Anzahl von Followern mit Informationen, Insights (konkreten Auswertungen) und Videos versorgt. Trotzdem bringt jede Veröffentlichung von Text, Fotos und Videos Aufmerksamkeit und Sichtbarkeit für sämtliche Arbeitsbereiche einer Hebamme. Diese Art von Eigenwerbung könnte darüber hinaus einen weiteren effektiven Nutzen nach sich ziehen: Berufe, die im Netz authentisch, attraktiv und sympathisch rüberkommen, wirken auf Betrachter:innen vorbildhaft und ziehen Nachahmer:innen an.
In Zeiten der Pandemie mussten Hebammen wie viele andere Berufsgruppen lernen, mit elektronischen Kommunikationsmitteln aus der Distanz mit ihrer Patient:innenklientel und ihren Kollegen:innen zu kommunizieren. Beim Umgang mit Kommunikationssoftware und Einrichten von Social-Media-Kanälen könnten sich Hebammen-Generationen gegenseitig unterstützen, indem sie einander in die Betreuung von sozialen Medien und Online-Kommunikationstools, wie Zoom oder Teams von Microsoft einarbeiten.
Die Umsetzung des transformationalen Führungsstils beginnt immer bei der Führungskraft selbst. Bevor man sich daranmacht, Visionen zu entwickeln, sollte eine eigene Standortbestimmung durchgeführt werden (siehe Kasten). Diese Vorarbeit ist wichtig, um die eigenen Stärken und Schwächen kennen und verstehen zu lernen – eine grundlegende Voraussetzung für eine selbstsichere und selbstbewusste Führung in der Vorbildfunktion. Sie fördert gegenseitiges Vertrauen, den Respekt, die Wertschätzung und die Loyalität im Team. Ein zweiter wichtiger Aspekt: Der transformationale Führungsstil lässt die Mitarbeiter:innen im Praxisalltag wieder sichtbar werden. Sie erfahren Wertschätzung, Anerkennung und spüren den Team-Spirit. Gemeinsam wird über Probleme und mögliche Lösungswege diskutiert. Dabei können vorhandene Prozesse überdacht, neu aufgesetzt oder zu lösende Aufgaben komplett an die Mitarbeiter:innen delegiert werden.
Hinweis: Im Jahr 2020 erschien von Nicole Weider im Kohlhammer Verlag das Sachbuch »Teamarbeit im Krankenhaus: Handlungswissen für erfolgreiche Zusammenarbeit«.
