Ignoriert die Führungskraft Abwehrsignale des Teams, können die Ressourcen der Personen verloren gehen. Foto: © iracosma/stock.adobe.com
Führungskräfte in der Geburtshilfe stehen immer öfter vor der Aufgabe, ihr Team an neue und umfassende Herausforderungen anzupassen. Jede Veränderung verläuft in verschiedenen Phasen, in denen die Mitarbeitenden unterschiedliche Unterstützungsangebote, Antworten und Lösungen brauchen. Leitende Hebammen sollten wissen, wie sie diese Schritte steuern und »den Veränderungsmuskel trainieren« können.
Die gegenwärtigen Entwicklungen stellen die Team-Führung heute vor besondere Herausforderungen – auch in der Geburtshilfe. Globalisierung, Digitalisierung und andere technische Fortschritte, demografische Veränderungen und der Fachkräftemangel sind weitere Treiber für Veränderungen. Die Corona-Krise hat diese Entwicklungen verstärkt und beschleunigt, hat Sicherheiten und Routinen für Menschen und Organisationen in Frage gestellt.
Der Organisationspsychologe Prof. Peter Kruse beschrieb bereits vor der Pandemie, dass »angesichts der wachsenden technischen, wirtschaftlichen Vernetzung die Komplexität und Dynamik des gesamten Lebens rasant zunimmt. Die Geschwindigkeit in der Veränderung in Wirtschaft und Gesellschaft steigt unaufhaltsam.« (Kruse 2011) Der Anpassungsdruck auf Institutionen würde wachsen und der stabilisierende Einfluss von Tradition ginge zunehmend verloren.
Instabilität im Sinne von Unvorhersagbarkeit und der Grad an Komplexität nehmen zu, Planungen müssen immer kurzfristiger angepasst werden und es braucht praxistaugliche Wege, um auf unvorhersehbare Ereignisse und Entwicklungen angemessen reagieren zu können. Wenn Organisationen, Führungsverantwortliche und Teams flexibel und situativ reagieren und sich offen dem Neuen zuwenden, werden sie mit den Entwicklungen Schritt halten und sich neue Chancen erschließen können. Führungskräfte sind gefordert, diese tiefergehenden Veränderungsprozesse professionell und wirksam zu steuern, Mitarbeiter:innen und Teams kompetent zu begleiten und für den Wandel zu stärken.
Für die Geburtshilfe heißt das, mit den vorhandenen Bedingungen eine individuelle Betreuung von Frauen im Kontext von Schwangerschaft, Geburt, Wochenbett und Stillzeit auf hohem Niveau und mit hoher Verantwortung zu realisieren. Dabei zeigen sich momentan Spannungsfelder, die die Anforderungen an die Arbeit von leitenden Hebammen immer komplexer und anspruchsvoller machen: Oftmals findet sich ein Zusammenspiel aus ungünstigen Arbeitsbedingungen, Stellen- sowie Betreuungsschlüsseln und Vergütung, welches zu Hebammenmangel und nicht besetzten Stellen im Kreißsaal führt. Dies wiederum verschlechtert die Arbeitsbedingungen weiter und mündet vielerorts in einen Teufelskreis.
Die Digitalisierung bietet viele Chancen, die Versorgung von Frauen und Kindern zu verbessern und für Arbeitserleichterung zu sorgen. Sie birgt aber auch die Schwierigkeit, weniger Computer-affine Kolleg:innen in der Umsetzung mitzunehmen und zu unterstützen. Wettbewerb und Konkurrenz dominieren heute den Gesundheitssektor. Sie sind auch in der Geburtshilfe deutlich zu spüren und werden von den finanziellen und strukturellen Rahmenbedingungen bestimmt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, benötigt es innovative Konzepte, beziehungsweise die Umsetzung vorhandener Innovationsversprechen. Leitende Hebammen sind gefordert, die eigenen Strukturen und Prozesse zu überprüfen. Bei der Lösung und Verbesserung fehlen oft Mittel zur Umsetzung.
Mit der Akademisierung des Hebammenberufes stehen leitende Hebammen vor der Herausforderung, dass das unterschiedliche Niveau in einem Team aus studierten Kolleg:innen und Kolleg:innen mit altrechtlicher Ausbildung nicht zu Konflikten führt. Führung heute bedeutet also auch im Kreißsaal, mit dem Phänomen der stetigen Veränderungen umzugehen. Das Schlüsselwort lautet Change-Kompetenz.
Jede Veränderung bringt für die einzelnen Personen wie auch für die Gruppe Unruhe mit sich. Die Beteiligten sind gefordert, ihren Alltag, die Aufgaben, Abläufe und Rollen neu auszubalancieren. In einer Krise – der stärksten Form von Veränderung – werden diese Dynamik und das Stresserleben verstärkt. Die leitende Hebamme benötigt zukünftig zweierlei:
Die leitende Hebamme muss zunächst sicherstellen, dass der operative Alltag gelingt, dass die fachlichen Aufgaben und der Dienstablauf gewährleistet sind. Angesichts der teils so knappen personellen Ressourcen ist hier bereits viel Zeit gebunden. Wenn die Aufrechterhaltung der Schichtbesetzung in einigen Teams schon als kaum lösbare Aufgabe erscheint, gilt es durch Qualitätsmanagement und Optimierung von Prozessen unnötige Reibungsverluste zu vermeiden und Sicherheiten für das Team zu schaffen. Wo können Synergien genutzt oder andere Berufsgruppen und Führungskräfte mit in die Verantwortung genommen werden, um die eigene Berufsgruppe zu entlasten? Festgelegte Standards und Regeln – über die medizinischen hinaus – tragen zur Stabilisation des Arbeitsumfeldes bei. Eine standardisierte und regelbasierte Arbeitsweise sorgt für Zuverlässigkeit und Planbarkeit für Mitarbeiter:innen und für die Schwangeren und Wöchnerinnen. Tägliche Arbeitsprozesse können verbindlich und transparent geregelt werden – unabhängig von einzelnen Personen. Unproduktive Phasen wie Unterbrechungen und Wartezeiten oder ineffiziente Prozessphasen werden vermieden oder verkürzt. Für die Erstellung von Standards und Verfahrensanweisung können leitende Hebammen interdisziplinär die Ressource des Qualitätsmanagements, der Hygiene, der Pflege oder der ärztlichen Berufsgruppe nutzen und somit ihren Teams die Arbeit erleichtern (Gottschalk 2018).
Strukturen und Abläufe beeinflussen maßgeblich auch eine zweite Ebene: die Gefühlslage und Identität eines Teams. Jede »Hardware« einer Gruppe oder Organisation steht in Wechselwirkung mit der »Software«: den subjektiven Stimmungen und Wahrnehmungen einzelner oder des gesamten Teams. Es ist das kollektive Unbewusste, das »Seelenleben« einer Gruppierung. Es wird oft unterschätzt.
Ist die »Team-Seele im Lot«, befruchtet das im Weiteren das Miteinander. Man unterstützt sich, alle beteiligen sich an Lösungsprozessen, neue Ideen werden entwickelt und ausprobiert. Stärken kommen zum Tragen, es wird auch gelacht, das Team erlebt sich als motiviert. Selbst in kurzfristig schwierigen Situationen arbeiten alle zuversichtlich, konzentriert und effektiv zusammen. Gibt es einschneidende oder sogar krisenhafte Veränderungen bei Rahmenbedingungen, wie knapper werdendem Personal oder zeitlicher Ressourcen etwa durch zusätzliche Aufgaben oder einen größeren Abstimmungsbedarf, wirkt sich das unmittelbar auf das »Seelenleben« des Teams aus. Es kommt ins Ungleichgewicht, die Stimmung wird gereizter, Misstrauen und Missverständnisse wachsen.
Ein Modell hilft, Veränderungen als Prozess zu verstehen und Strategien für die jeweilige Situation zu entwickeln: In lebendigen Systemen verlaufen Veränderungsprozesse nicht linear und planbar, sondern folgen eigenen Gesetzen und emotionalen Dynamiken. Seit Beginn der 1970er Jahre wurden in Psychologie und Organisationsentwicklung die Dynamiken von Veränderungsprozessen erforscht. Entwickelt wurden – angeregt durch die Erkenntnisse aus der Trauerarbeit – Phasenmodelle der Veränderung (Haibach 1995; Streich 1997). Einzelne Menschen, Teams oder ganze Unternehmen durchlaufen dabei verschiedene emotionale Phasen, die sich unterschiedlich äußern und jeweils spezifisches Führungshandeln erfordern (siehe Abbildung).
Phase 1: Schock
In der ersten Phase einer einschneidenden Veränderung ist das Erleben des »Schocks« vorherrschend. Damit sind oft starke Emotionen wie Ohnmacht und Panik verbunden. Je krisenhafter die Veränderung, umso schwieriger ist es, langfristig zu planen. Es ist wichtig, Kommunikationsräume zu schaffen, um den Emotionen Raum zu geben. Zugleich bedarf es in dieser Phase schneller Entscheidungen und klarer Ansagen. Es kann helfen, das Team transparent und zeitgleich zu informieren, etwa in Teamsitzungen oder Informationsschreiben. Wichtig ist, sich mit eigenen Gefühlen gut zu »versorgen«, beispielsweise im kollegialen Austausch intra- und interdisziplinär mit anderen Führungskräften oder einem Coaching. Die Führungskraft sollte signalisieren, zuversichtlich die »Zügel in der Hand zu halten«.
Phase 2: Verdrängung
Die zweite ist die Verneinungsphase – die Veränderung wird ignoriert und verdrängt. Führungskräfte sollten zeigen, dass es im Prozess weitergehen wird. Signal: Ich bin als Ansprechpartnerin da. Sie sollten Präsenz zeigen und Gesprächsangebote deutlich machen.
Phase 3: Trauer
Nun folgt das »Jammertal«, das »Tal der Tränen«. Diese Phase des Trauerns über den Verlust ist elementar und für alle Beteiligten schmerzhaft und schwierig auszuhalten. Zwei Entwicklungen können den Prozess negativ beeinflussen. Erstens: Die Leitung ignoriert aus Furcht die eigenen Trauer-Gefühle oder die der Mitarbeiter:innen. Das führt zu Entfremdung, kostet nachhaltig Vertrauen und der Prozess stockt. Zweitens können die Beteiligten unbewusst gegenseitig die Gefühle der Ohnmacht verstärken und in einer »Problem-Trance« versinken.
Gelingt es allen im Team samt Führungskraft, den Verlust des bisherigen Zustands zu akzeptieren, geht es bergauf. Daher ist wichtig, ausreichend Raum für Klagezeit und Emotionen zu geben.
Es empfiehlt sich, in zwei Etappen vorzugehen: die Situation anzunehmen und dann den Blick nach vorne zu richten. Die Führung sollte in Teambesprechungen – begrenzte – Zeit für den Austausch einplanen, dem Team aufmerksam zuhören und signalisieren, dass Sorgen oder Ärger ernst genommen werden. Den Betroffenen sollten auf keinen Fall die Gefühle ausgeredet werden. Am Ende der Runde sollte die Führungskraft verständnisvoll akzeptierend die Wahrnehmungen zusammenfassen.
Dann können alle den Blick auf Ressourcen und Lösungsstrategien richten. Die Führungskraft sollte den Prozess im Blick behalten: Sie sollte die Gespräche durch zusammenfassende Moderation strukturieren, ihr Team mit Informationen versorgen und das gemeinsame Weiterdenken am Thema ankündigen.
Phase 4: Akzeptanz und Bewältigung
Die »Akzeptanz und Bewältigung« ist geprägt von der Einsicht, dass die Veränderung notwendig ist. Es ist die Zeit des Loslassens vom Alten. Vorsichtig zeigt sich im Team der Blick nach vorn, es entwickelt sich Energie und der Optimismus wächst. Zugleich ist noch Angst spürbar, da das Neue noch fremd erlebt wird. Es ist hilfreich, allen im Team diese Phase bewusst zu machen. Die Führung sollte das Loslassen fördern, das Vergangene würdigen und den Fokus auf die Zukunft lenken. Erste Erfolge sollten benannt werden, es sollte zum Ausprobieren animiert werden.
Phase 5: Ausprobieren
Nun folgt die Phase des Ausprobierens. Das Team wird aktiver und selbstbewusster und experimentiert. Erfolgserlebnisse beflügeln – gelegentlich gibt es Rückschläge und Bedauern über den Verlust. Die Führung sollte mit dem Team den Veränderungsprozess und das Ziel thematisieren. Wichtig ist ein Ideenaustausch. Das Ausprobieren wird unterstützt und in gemeinsamen Reflexionsschleifen ausgewertet und neu justiert.
Phase 6: Bedeutung finden
Mit jedem Austausch unterstützt die Führung die persönliche Entwicklung der Angestellten, das Wachstum des Teams und die Balance der »Team-Seele«.
Phase 7: Das Neue integrieren
Diese Phase beinhaltet die Integration des Neuen: Die neuen Verhaltensweisen wurden erfolgreich in den Alltag übernommen. Es bestehen Sicherheit und Akzeptanz. Das Neue ist nun normal geworden. Führungskräfte sollten sich bedanken und mit dem Team das Erreichte feiern.
Diese Phasen verlaufen in unterschiedlicher Ausprägung und bei den Beteiligten oft in unterschiedlichem Tempo. Mitunter befindet sich die Leitung in ihrer Veränderungskurve bereits in einer fortgeschrittenen Phase des Aufbruchs und Experimentierens, während die Mitarbeiter:innen sich noch in der Schockphase oder im »Jammertal« befinden. Manchmal stocken diese Prozesse, die Stufen gehen ineinander über oder man fällt wieder zurück in eine vorherige Phase. Wenn allen im Team diese Entwicklung bewusst ist, verstärkt es das Verständnis und hilft, Konflikte zu reduzieren.
Als Leitung hat man die Chance, den Prozesscharakter zu vermitteln. Es ist absolut wichtig, diese Phasen bei den Mitarbeiter:innen zu berücksichtigen.
Die anschließende Gesprächsentwicklung der Kolleg:innen wird durch die Visualisierung von Positivem und potenziellen Verbesserungsmöglichkeiten in produktive Bahnen gelenkt.
Dass es keine Veränderung ohne Widerstand gibt, haben bereits die Pioniere des Change Managements, Klaus Doppler, Psychologe und Christoph Lauterburg, Organisationsberater, seit den 1990 Jahren formuliert. In Veränderungsprozessen ist es elementar, diese Abwehr – die sich aktiv oder passiv zeigen kann – als solche anzuerkennen und deren Botschaften zu entschlüsseln. Liegen ihr zugrunde, dass die Ziele der Maßnahme nicht nachvollziehbar sind? Oder werden die Interessen einzelner oder des Teams durch die Veränderung beeinträchtigt?
Wenn die Führungskraft Signale der Abwehr ignoriert, kann das Nachteile bewirken: Zum einen gehen die Ressourcen dieser Personen verloren. Außerdem verstärkt sich die nicht wahrgenommene Abwehr und nicht integrierte Abwehrdynamiken lassen sich zunehmend weniger steuern (Doppler & Lautenburg 2005).
Daher lohnt es sich, mit der Kraft des Widerstandes zu arbeiten und eine »sportliche« Haltung demgegenüber zu entwickeln. Signale des Widerstandes sind auch Ausdruck der Bedürfnisse der Team-Seele. Das Team stellt sich bei Veränderungsprozessen drei Fragen: »Warum und wozu?«, »Kann ich das?« und »Will ich das?«. Auf das »Warum und wozu« sollte der Sinn und Nutzen der Veränderung vermittelt werden können. In einem persönlichen Austausch kann die Führungskraft aufrichtig und Fakten-gestützt erklären, warum diese Veränderung notwendig ist. Sie sollte auch im größeren Kontext vermitteln, was erreicht werden soll.
Auf die zweite Frage »Kann ich das?« gilt es, im Austausch Antworten zu finden, die bei der Gestaltung des konkreten Alltags unterstützen. Die Führungskraft sollte mit ihrem Team klären, wann und wie alle Fragen, Interessen und Kompetenzen eingebracht werden können und wie die weiteren Rückkopplungsschleifen erfolgen werden. Sie sollte die Handlungs- und Entscheidungsspielräume erklären und dort erweitern, wo es möglich ist. Die dritte Frage »Will ich das?« benötigt den Raum für Emotionen. Hier ist Emotionsmanagement gefragt. Im Hinblick auf Abwehr gegenüber Veränderungen lassen sich drei Gefühlsdimensionen unterscheiden (Haberzettel, Schirnwald 2011):
a) Angst und Verunsicherung entstehen oft durch Unklarheit, fehlendes Zutrauen oder mangelndes Können. Hier ist es wichtig, ein »Kompetenz-Geländer« zu bauen. Regelmäßige Informationen und Möglichkeiten des Austausches sollten vor allem in der Startphase häufig angeboten werden.
Hier können Führungskraft und Team gemeinsam Ideen sammeln und vereinbaren, wie nötige Kompetenzen erworben werden können, zum Beispiel durch Lerntandems, Patenschaften oder Fortbildungen. Wichtig sind der regelmäßige Dialog, das Fragen nach dem Bedarf an Unterstützung. Dadurch entstehen Sicherheit und Orientierung.
b) Gefühle wie Ärger und Unwille tauchen oft auf, wenn Sinn und Nutzen nicht einzusehen und Nachteile zu erleben sind. Hier ist es für die Führungskraft wichtig, ernsthaft fragend und zuhörend ins Gespräch zu gehen und sich für die Gründe zu interessieren. Die Führungskraft vermittelt, warum die Mitarbeiter:innen im Veränderungsprozess wichtig sind, erarbeitet mit ihnen einen Ausgleich für die Nachteile und entdeckt sogar neue Chancen.
c) Gefühle wie Empörung und Kränkung entstehen durch zu wenig Beachtung oder mangelnde Wertschätzung. Sie sind oft gekoppelt an zurückliegende, negative private oder berufliche Erfahrungen. Manchmal sind sich die betroffenen Personen einer tieferliegenden Kränkung nicht bewusst.
Befinden sich Mitarbeiter:innen in dieser Stufe und zeigen zum Beispiel Resignation oder innere Kündigung, ist die Einflussnahme der Leitung begrenzt. Wichtig ist, zum einen dieses Erleben zu respektieren und stehen zu lassen. Und zum anderen, sich der davon ausgehenden »Ansteckungsgefahr« bewusst zu sein. Mitarbeiter:innen mit ausgeprägtem Kränkungserleben können sich geradezu toxisch auf die Gefühlslage aller Beteiligten niederschlagen. Daher ist es wichtig, mit klarer Gesprächssteuerung und guter Moderation deren Redeanteil zu beschränken und den Blick des Teams auf die Chancen zu lenken.
Ellebracht H, Lenz G, Osterhold G, Schäfer H: Systemische Organisationsentwicklung. Praxishandbuch für Berater und Führungskräfte. Gabler. Wiesbaden 2004
Hüther G: Etwas mehr Hirn, bitte. Eine Einladung zur Wiederentdeckung der Freude am eigenen Denken und der Lust am gemeinsamen Gestalten. Vandenhoek & Ruprecht. Göttingen 2018
Hüther G: Was wir sind und was wir sein könnten. Ein neurobiologischer Mutmacher. Fischer. Frankfurt am Main 2013
Haberzettl M, Schirnwald S: Erfolgreiches Change Management. Wie Sie Mitarbeiter an Veränderungen beteiligen. dtv Beck. München 2011
Haibach M: Das 7-Stufen-Modell. In: Schmidt, R, Berg HG: Beraten mit Kontakt. Burckhardthaus-Laetare. Offenbach 1990
Kruse P: next practice – erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung Gabal. Offenbach 2011
Seligman M: Wie wir aufblühen. Die fünf Säulen des persönlichen Wohlbefindens. Goldmann. München 2015
Simon W: Gabals großer Methodenkoffer. Führung und Zusammenarbeit. Gabal. Offenbach 2009
Spencer S, Adams J: Life Changes. Growing through Personal transitions. San Louis, Obispo, CA: Impact Publishers, 1990
Streich R: Fit for Leadership: Entwicklungsfelder zur Führungspersönlichkeit. SpringerGabler. Wiesbaden 2016
